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2020年1月27日、株式会社AnityA（以下、AnityA）主催のオンラインイベント「IT部門を悩ませる『人事マスター不在』問題、『IT部門と人事部門はどう連携し解決すべきか』を考える」が開催された。
人事とITの間を橋渡しし、デジタル技術の活用でより経営に貢献できる人事施策の実現を目指す「HRIS（Human Resource Information System：人事情報システム）」の考え方が、昨今注目を集めている。
本イベントではこのHRISをメインテーマに、多くの企業の人事部門が頭を悩ます「人事マスターの不在」「人事データの分散・分断」といった問題が企業経営にもたらす弊害や、それを是正するための具体的な施策、さらには実際の取り組みなどの紹介が行われた。
イベントレポートの後編では、同イベントのパネルディスカッションと、視聴者から寄せられた質問に登壇者が答えるQ&Aの模様をお届けする。
HRIS導入を成功に導くために不可欠な「チェンジ・マネジメント」
同イベントの前半では、Sansan株式会社（以下、Sansan） CIO 本山祐希氏による事例紹介セッションが行われた。Sansanでは現在、米Workdayが開発・提供するクラウド型の人事管理ソリューション「Workday HCM（以下、Workday）」の導入を皮切りに、人事部門とIT部門の共同作業によってHRISを推進している。
その内容を詳しく紹介したセッションの模様は、別途、「現場の作業を増やし続ける『人事データの分散と分断』、Sansanはどう解決したのか」で詳しく紹介しているので、そちらを参照されたい。
今回は、このセッションの内容を受けて、本山氏を含む識者5人によって行われたパネルディスカッションの内容を紹介する。
・パネルディスカッション参加者
・Sansan CIO 兼 コーポレートシステム部 部長 本山祐希氏
・Sansan 人事部 Employee Success グループ マネジャー 兼 戦略人事グループ 田中洋一氏
・ワークデイ 執行役員 HCMエバンジェリスト 大八木邦治氏
・ワークデイ Japan Consulting Services マネージャ 石渡 理氏
・モデレーター：AnityA 代表取締役 中野仁
中野： 今回のSansanさんのように、HRISで人事業務の在り方をがらりと変えようという活動においては、やはり社内で変革の気運を高めてリードしていくための「チェンジ・マネジメント」が重要になってきます。
ただ、私たちは普段、どうしてもIT側の立場から物事を考えがちなので、人事業務の現場との認識の違いやすれ違いが生じることも少なくありません。田中さんは今回のWorkdayの導入プロジェクトにおいて、人事部門の立場から参画されましたが、IT部門との共同作業やチェンジ・マネジメントについてどのように感じましたか？
田中氏： 確かに、人事部門はITのことをよく知りませんし、IT部門は人事の業務のことをよく知りませんから、互いにすれ違いが生じやすいのは事実です。しかし弊社が今回行ったWorkdayの導入に関して言えば、両部門が密接に協力し合いながら進めることができたので、チェンジ・マネジメントに関しては他社のケースと比べてかなり楽だったのかな、という気がします。
当初は要件決めをはじめ、「とにかく人事部門がリードして進めなくては」と考えたこともありましたが、いざプロジェクトが始まってみると、過去データの移行や他システムとの連携など、「どうしてもIT部門の協力が必要なケース」に次々と直面しました。そういう要所要所で両部門がうまく協力関係を築いて作業を進められたところが、今回のプロジェクトの成功要因だったのではないかと思います。
本山氏： 「過去データの移行」に関しては、確かに判断が難しかったですね。やはりデータは会社にとって、とても重要な資産ですから、できるだけ多くを旧システムからWorkdayに移行して守り抜きたいと考えていました。結果的には、100点満点とはいきませんでしたが、可能な範囲で移行できたと思います。
石渡氏： 確かに、過去データの扱いは難しい問題です。私は17年間ほど人事システムに関わってきましたが、「まったく新しいシステムを導入して業務を変革する」となると、過去のデータをそのまま移行するのはどうしても難しくなります。「変化を取るのか、それとも過去との整合性を取るのか」というトレードオフになりがちです。
ただし、「どちらかの方針に100％振る」という極端なやり方をとると、その分、副作用も大きくなってしまうので、やはりバランスが重要です。しかも、プロジェクトのなるべく早い段階、具体的には「プランニングの段階」で、このあたりの線引きをきちんと決めておくことが大事だと思います。ここを曖昧にしたままプロジェクトを進めてしまうと、後工程になってから大きな代償を支払うはめになってしまいます。
変革を進めるためのコンセンサスをいかに形成するか
中野： Sansanさんの事例ですごいと思ったのが、「データの分散」と「プロセスの分断」の解消を真っ先に目指した点です。これらのテーマは「投資対効果」が見えにくく、予算を確保しづらいので後回しにされることが多いですが、どうやって経営陣を説得したのでしょうか。
本山氏： 幸いなことに弊社の経営陣も、これからの事業成長を支えるインフラを考える上で、このあたりが最大の課題になると認識してくれていたので、「費用対効果を示せ！」みたいな話にはなりませんでした。
ただ、こちら側も、なるべく短期間で目に見える形の成果を出せる取り組み、例えばダッシュボードの仕組みなども合わせて提案したので、こうした工夫も功を奏したのかもしれません。
大八木氏： Sansanさんの事例は、かなり理想形に近いケースだと思います。実際には、人事システムは直接的に利益を生む仕組みではありませんから、経営陣から「なぜそこに投資しなければいけないのか？」と突っ込まれるケースが圧倒的に多いですね。また人事部門とIT部門の間の関係も、「予算はうちが持っているのに好き放題言いやがって」「IT部門は業務のことを何も知らないくせに偉そうに」といった具合に、どうしても反目しがちです。
中野： HRISの主要ステークホルダーは「IT部門」と「人事部門」、そして「経営」ですが、この3者のコンセンサスがきれいにとれているケースというのは、確かにあまり聞いたことがありませんね。
大八木氏： それに、コンセンサスを取るためにものすごく時間がかかるんですよね。大きな会社になると、人事部門の中も業務ごとに部署が分かれていて、まず、人事部門内での合意を全て取り付けなければならない。その上で、IT部門と相談して意識をすり合わせて、経営企画にも話を通して、その上でようやく経営陣に上申できる。この一連の根回しにとても時間がかかるケースもあります。
また、HRISの主役である人事部門とて、なかなか一枚岩とはいかず、どうしても変革に積極的な人と消極的な人とで二分化してしまいがちです。人事部門には「決められたオペレーションを粛々と回していたい」という人も少なくないので、そういう人が多い環境だとなかなか話が前に進みません。やはりリスクを自らとって、変革の旗振り役を買って出てくれる人がいないと、業務変革はなかなか進みませんね。
石渡氏： あと、経営を説得する材料として、コスト削減効果が一番分かりやすいことから、「Workdayを入れれば人事の工数が削減できます！」と言って稟議を通してくださるお客さまもいらっしゃるのですが、実際には、Workdayを入れても現場の業務が楽になることは、そう簡単ではありません。やっぱり新しい仕組みを入れると、その分、新しくやらなければいけないことが増えることも加味する必要があります。
それでも、あえて業務負担を軽減する方向でシステムを導入するのであれば、既存の業務プロセスをそっくりそのまま引き継げば、現場の負担は最も軽く済みます。しかし言うまでもなく、これでは“変革とはまったく真逆の方向”に進むことになります。
従って「コスト削減」だけで説得するのではなく、「優秀な人材が獲得できるようになります」「優秀な人材が辞めなくなります」「その結果、企業体質が強化されて、売上も伸びていきます」──というストーリーで、経営を説得することをぜひお勧めしたいですね。そういう意味では、投資対効果に触れないまま、投資を決断したSansanさんの経営判断はすごいなと思います。
まずはシステムの「理想の形」を明確に定義し、共有する
中野： Workdayに限らず、業務システムの導入を検討する際には、将来あるべき姿、いわゆる「ToBe」を明確に思い描いた上で、「ToBeを実現するためにはどんな施策が必要か？」と逆算して具体的なシステム計画に落とし込んでいくのが理想です。
しかし、実際には「既存システムが老朽化したから」「製品のサポートが切れたから」といった受動的な理由でシステム導入の検討を始めるケースがほとんどです。
私自身、かつてレガシーシステムを多く抱える企業に勤めていたので、こういう考え方はとてもよく理解できるのですが、どうしてもシステムの導入そのものが目的化してしまいがちです。本来はビジネスゴールを達成するための手段に過ぎないシステム導入が、目的にすり替わってしまうわけです。
その点、Sansanさんの事例では当初からToBeがかなり明確だったように思うのですが、いかがでしょうか？
本山氏： そうですね。「人事マスタを整備する」というはっきりした目標が当初からありましたし、「抽象度の高い経営データをすぐ参照したい」という経営のニーズも明確でした。
確かにおっしゃる通り、システム刷新そのものがプロジェクトのゴールになってしまうケースは多々あるのですが、そういう雰囲気に流れそうになったときは「あ、これはちょっとマズイぞ」と思うようにしています。大変な苦労をして、せっかくシステムを刷新したのに、実際には単にインタフェースがちょっと変わっただけだと、本当に「ただ消耗して終わり」ですからね。
中野： Sansanさんの事例でもう1つ感銘を受けたのが、まさにこの「人事マスタの整備」に真っ先に手を付けたという点です。「HR Core」「人事コア」「人事のゴールデンマスタ」という呼び方もされていますが、業務ごとに最適化したSaaSアプリケーションをばらばらに導入している状況では、アプリケーションごとにマスタが存在していて、全社共通の人事マスタが存在しません。
そうなると、欲しいデータがあったとしても、どのマスタに入っているデータが正なのか判別がつかず、また、そもそもどこに欲しいデータがあるのかすら分からず、HRISどころの話ではなくなってしまいます。従って人事マスタの整備は「HRISの大前提」なのですが、これまで日本では人事マスタの重要性はあまり認識されてこなかったように思います。
大八木氏： Workdayのお客さまからも、「HR Coreと言うけど、どの情報がコアに相当するのか？」「どこからどこまでをコアと呼ぶのか？」という質問をよく受けます。このあたりの定義は、実際には企業によってまちまちだと思いますが、基本的には「人と組織に関する属性情報がひとかたまりになっているもの」が人事コアだと考えています。
ただ、確かにおっしゃる通り、これまで大半の人事システムは個別の業務に最適化したデータの持ち方に終始しており、よって人事マスタという発想がなかなか出てこなかったのも無理からぬことだと思いますし、実際に人事マスタのコンセプトを具現化しようという試みもようやく最近出てきたばかりだと思います。
田中氏： 確かに人件費ひとつとってみても、本来なら正社員だけでなく派遣社員の方や業務委託の方の人件費まで含めたトータルコストが経営にとって必要な指標になるので、本来ならそうしたデータを見える化するために人事マスタが整備されていないといけないのだと思います。
しかし、実際には、それができている会社は現状では極めて少ないと実感しています。それに業務ごとにプロセスやデータが分断されているという感覚も、人事の現場で働く者として以前から何となくは感じていました。
ただ、こうした課題をただ何となく感じているだけでなく、実際に事細かに解き明かして、「業務とデータ・プロセスをきちんと紐づけていく」となると、システムに疎い人事担当者だけではどうしても限界があります。IT部門との連携がどうしても不可欠になってきますし、逆にこうした問題意識を持つ人が増えてきたからこそ、HRISに注目が集まっているのだと思います。
海外ベンダー製品を導入する際にありがちな課題とは
中野： それではここからは、パネルディスカッション中に視聴者の方からいただいた質問に答えていきたいと思います。
Workdayを導入後、 経営陣が「ここが可視化されてよかった」と実感した指標やデータ、レポートは、どのようなものがありましたか？ という質問も来ています。こちらについてはいかがでしょう？
本山氏： 役に立ったレポートとしては、役職や雇用区分に応じた報酬の分布、離職率のデータなどです。今までも作ろうと思えば作れたものですが、Workdayを導入したことで普通に人事業務を回していれば作れるようになり、手を加えなくても自動的に最新のデータが反映されている状態が作れる──というのが大きかったですね。これが「クレンジング等がいらないデータのメリット」ですね。
バラバラに管理していると、「あっちのシステムとこっちのシステムのデータをぶつけたいけれど、あのシステムは社員番号を持ってないよね、それじゃ、名前でぶつける？ 表記揺れしてないこれ？ 手作業でやる？」みたいな話がどうしても出てきてしまいますから。
加えて、データが溜まっているところでレポートやダッシュボードが組めるので、グラフの要素から個々の詳細情報にスムーズに飛べるのも評判がよかったです。
中野： 次に「外資系ベンダーの製品の仕様に合わせるのは大変ではないですか？」という質問をいただいていますが、これはやっぱり大変ですよね。
田中氏： 確かに、日本のビジネス習慣に合わない部分はどうしても出てきますね。例えば、今回導入したWorkday HCMはジョブ型の人事制度を前提としていますから、日本企業の大半が採用するメンバーシップ型の人事制度にはそぐわない部分もあります。
よく言われる「兼務」への対応も、製品側では対応が難しかったので、今回は業務プロセスを変えることで対応しました。プロセスの変更はやはりかなりの苦労を伴いましたが、そこは「いったんToBeを掲げたからには、そこに向かって皆で突き進んでいくんだ！」という覚悟を持って推し進めていきました。
本山氏： あと、海外企業では、レポートラインは基本的に「一人の従業員に対して一人の上長」が対応していますが、日本企業の場合はその間に複数の補佐職が介在することがあります。弊社の場合は、副部長という肩書が3種類あって、これをシステム上でどう扱ったらいいかかなり悩みましたが、幸いなことにWorkday上でうまく回避策を実装することができました。
中野： 確かにWorkdayは上司・部下の関係がアーキテクチャ上、とても需要な概念になっているので、このあたりは気を使う部分ですね。
あと、「HRISの仕組みを導入することで、人事部門の現場担当者が『仕事を奪われてしまうのではないか？』と疑心暗鬼に陥ることはないですか？」という質問もいただいています。Workdayに限らず、新しいシステムを導入する際には、得てしてこういう空気感になりがちですし、実際に私も何度か経験しています。
大八木氏： 人事システムの導入プロジェクトでは、例えば給与計算のような作業をそれまで担当していた人たちから、必ずといっていいほどそういう声は上がりますし、そうした方々が変革への抵抗勢力になるケースがあります。
でも、そうした声に屈して変革を諦めてしまっては元も子もありませんから、やはり「変革をやり抜く信念」を持って前進し続けることが大事です。また、それと同時に、システム導入によって仕事がなくなるかもしれない人たちに、次のキャリアパスを会社側がきちんと提示する必要があります。
中野： 日本企業の現場でオペレーション作業を行っている人たちは、とても優秀ですし、不正を働く人もめったにいませんから、これに加えてITプラットフォームのスキルまで習得できれば、転職市場での人材価値は一気に100万〜200万円ほど上がることも珍しくありません。
私はいつも、「自分自身の市場価値を高められるのだから、ぜひやりましょう！」というふうに現場の方々を説得するようにしていますが、それでも乗り気になってくれる人と、どうしても乗り気になってくれない人とに二極化してしまいがちですね。最初からメンバー全員を説得するのはなかなか難しいので、まずは話に乗ってくれる人たちとプロジェクトを始めるのがコツかなと思います。
プロジェクトの成否を分けるのは「体制作り」
中野： 「システム導入プロジェクトの体制はどう構築しましたか？」という質問も来ています。
体制作りは本当に重要ですね。私自身が経験したプロジェクトでは、特にメンバーの採用には苦労しました。もちろん育成も大変でしたが、Sansanさんの今回のプロジェクトではどのように体制を作っていったのですか？
本山氏： 私たちも正直、採用に関してはかなり苦労しました。HRISに近い要件、つまり、人事とITの両方の領域に明るい人というのは、そもそも極めて珍しい人材ですし、ましてや転職市場にはめったに現れません。根気よく探し続けて、ようやく優秀な人と巡り会うことができましたが、今、考えるとかなりぎりぎりの状況だったと思います。
田中さんにもそうやって来てもらったのですが、もし田中さんを採用できていなかったら今回のプロジェクトがどうなっていたか、想像するだけでもぞっとしますね。
中野： HRISの人材というのはやはり、まだまだ珍しい存在ですから、これから組織の中で育成していく必要がありますし、当面の間は全ての組織がそういう人材を中に抱え込むのはかなり難しいと思います。
そうなると、自ずとノウハウを持っている「外部組織の支援」を仰ぐことになりますが、この役目を「従来のコンサルファームが全面的に担う」というのも、何だか少し違うような気がしています。
社内で対応しきれない案件を、そのまま外部に投げるような形の運用は、副作用として「組織の空洞化」が起こり、IT部門が自ら企画し、それを実行に移す能力を失っていきます。そもそも、プラットフォーム自体がある程度「社内のIT部門が自分たちで企画から運用までができることを前提に」作られていますから、プラットフォームが持つ性能を引き出せずに、割高な投資になってしまう可能性がある、ということです。
もちろん、「全てを社内で手掛ける」というのも、組織構造やキャリアパスの問題から、現実的ではないでしょう。「プロジェクトで必要とされる最大値のチーム」を社内で抱え続けるのは、予算はもちろんメンバーのモチベーションを維持するという点でも難しいと思っています。
ですから私自身、「全面的なアウトソースか、内製か」といった形ではなく、「何か、別のやり方があり得るのではないだろうか」と、現在、いろいろと模索しているところです。
最後に「とはいえ、Workdayはやっぱりお高いんでしょう？」という質問も来ています。やっぱりコスト感は皆さん気にされる部分ですよね。結局のところ、金額感が稟議を通すための最大のハードルになったりしますから。
本山氏： やっぱり中堅・中小企業向けのSaaSアプリケーションよりは多少高くなってしまいますが、全体のコスト感を大きく左右するのはライセンスコストよりも、むしろインプリメントコストだと思います。
インプリメントにどこまで踏み込むかによってコストは大きく変わってきますから、そのための体制作りがやっぱり重要になってきます。金額より、人と体制をしっかり作る覚悟がどれだけあるかによってプロジェクトの成否が分かれるような気がしています。
石渡氏： 私たちベンダー側としても、お客様の中にWorkdayのエキスパートを作っていただき、その方を中心にセルフサービスで運用していただく形がベストだと考えています。そういう人材を育成するために私たちも全力でサポートしますし、そういう方こそが「ITと人事の間を橋渡ししてHRISを推進していけるコア人材」なのだと思います。
IT部門を悩ませる『人事マスター不在』問題、『IT部門と人事部門はどう連携し解決すべきか』を考える
執筆
吉村哲樹
早稲田大学政治経済学部卒業後、メーカー系システムインテグレーターにてソフトウェア開発に従事。その後、外資系ソフトウェアベンダーでコンサルタント、IT系Webメディアで編集者を務めた後、現在はフリーライターとして活動中。
イベント企画・記事編集
後藤祥子
ITmediaエンタープライズの担当編集長を経て独立。現在はエンタープライズITの変革者に伴走するメディア「Darsana」の編集長として、変革者へのインタビュー、イベント企画、コミュニティ運営を手掛けている。ITとビジネスをつなぐ役割を担っているCIO、IT部門長へのインタビュー多数。モットーは、「変化の時代に正しい選択をするのに役立つ情報を発信すること」